10本近いタイトルをなぜ同時に作るのか。NEXON Games代表が“複数ゲーム同時開発”のリアルを語ったパネルトークをレポート［NDC26］

　NEXON Koreaのカンファレンスイベント「Nexon Developers Conference 26（NDC26）」の初日午後には，「複数の異なるゲームを同時に開発する」をテーマのトークセッションが行われた。登壇したのはNEXON Games代表のパク・ヨンヒョン氏，司会はゲーム批評ウェブジン「Game Generation」編集長のイ・ギョンヒョク氏だ。


　パク氏は，昨年のNDC25で行った基調講演が「少し物議をかもした」と振り返り，会場を和ませた。あのときは「講演を見ると，まるですべて解決したかのように見えた」が，実際にはいまも苦闘の最中だという。今年，講演ではなく司会を立てた対談形式にしたのは，より気楽に聞けるほうが多くのインサイトが得られるだろうと考えたからだ。

　イ氏が初対面の開発者に必ず投げかけるという質問，「好きなゲームは？」から対談は始まった。
　パク氏の“推し”は時代とともに移り変わってきた。90年代後半はUltima OnlineからEverQuestへ。当時はリネージュ2のプログラムチームリーダーだった。2000年代以降はBattlefield 3が好きで，そのためにPCを4〜5年がんばってアップグレードしたという。最近は年齢を重ね，自分でプレイする時間が減り，他人のプレイを観るほうに回りつつある。司会のイ氏も「昔はゲームプレイうまかったのに」と苦笑いで同調する。

　純粋に一プレイヤーとして最も記憶に残るゲームを挙げるなら，やはりEverQuestだとパク氏。クレリックで遊び，レベル50の最上位クエストでエピックアイテムを得るのに，ほとんど眠れないまま30〜40時間。やっている間ずっと「いったい誰がこれを作ったんだ」と毒づいていたが，アイテムを手にした瞬間，それまでの苦労がすべて吹き飛び，最高の気分になった。リネージュ2のプログラムリーダーだった彼は，会社に戻って「うちにもこういうのを入れよう」と言ったという。特定のクエストをそのまま入れるという話ではなく，あの“感情”を，という意味だ。


　開発者としての経験と，一ゲーマーとしての経験。両者の関係についてパク氏は，開発者が気をつけるべき点として“サイコロ”のたとえを挙げた。サイコロの目の平均は3.5だが，実際に3.5の目は出ない。3か4だ。状況によっては3か4に振り切るべき場面もあれば，3.5で運用すべき場面もある。CEOである自分の役割は，その「3.5」に近い。開発の細部について自分の言葉が1対1でそのまま実装されることは期待しておらず，大きな方向性として“その温度感”で合わせていく。
　たとえば先のEverQuestのクエストを当時のリネージュ2にそのまま複製していたら，構造上ストーリーが破綻していただろう。しかも当時から20年が経ち，ユーザーが許容できる難度の水準も変わった。十分に良いアイテムを与えればユーザーは荒い難度も受け入れる。その差を見極めることが本当に重要だと語る。EverQuestは今や，若い世代が「そんなのあったの？」と言うほど古いゲームになった。

そんなEverQuestの新作は今年7月発売予定と発表されている。楽しみだ（関連記事）

　では，いまのゲーマーが求める“面白さ”は，自分の過去の経験とどう違うのか。パク氏は，情報の伝達がはるかに速くなったと指摘する。メディアが言う“K字”，上と下が別々に動く構図だ。開発者から見たいまのユーザーニーズは，「すべてが最高水準に振り切った巨大ゲーム」か，「ユーザーが求める一点を明確に捉えたゲーム」かに二極化し，あいまいな“中間”がきわめて難しくなっている。
　開発上の問題は，「上」（大型ゲーム）は開発費の問題で挑むのが非常に難しいこと。一方，一点に集中したゲームは比較的うまく作れば成功し得るが，社員・経営・給与を抱える会社の立場では，ハイリスクな挑戦は難しく，その狭い空間にも入りづらい。上は上がり，下は下がり，「何を作るか」を決めること自体がとても難しくなっている，というわけだ。

　話は本題へ。パク氏が見ているタイトルは，ライブ運営中が約4本，新規開発中が約5本，合わせて10本近い。実際に作るのはプロデューサーやディレクターであり，自分の役割は「どの市場へ，どの規模，どの品質で入るか」を導き，途中で品質がきちんと出ているかを見て「いい感じに頼む」と言い，問題があれば少しトラブルシューティングに入る程度。クエストやストーリーといったゲームの核には深く関与しない。だから作業量自体は思ったほど大変ではないが，「ボスとしてのストレス」は積み上がり続けるという。意思決定の最上位にいて，9本失敗すれば最終責任は自分が負う。「ストレスだけが溜まる場所」だと苦笑する。

　なぜ複数ジャンルを同時に手がけるのか。パク氏は「外から見ると意図的に見えるが，内側では意図的ではなく，今の状況を解いていった結果だ」と語る。
　米国などはパッケージゲームが多く，リリースすれば開発チームは解放され，人員を次の新作へ回せる。だが韓国はオンラインゲーム中心に育った。ローンチ後も人員はそのゲームのオンライン運営に張り付く。オンラインゲームはローンチ後しばらく好調でも，いずれ下降する。人員がそのゲームに縛られたまま「これが終わってから次を」と考えると，次のゲームまで6〜7年。10年で2〜3本しか作れず，会社として回すのは非常に難しい。韓国のゲーム業界を見れば，10年，20年続くヒット作を持つ会社は生き残り，それがない会社は約10年で消えていく。つまりこの“複数ジャンル同時開発”は，10〜20年級の大ヒットを持たない会社が10年以上生き延びようと足掻いた結果，現れた現象なのだという。

　もっとも，パク氏のキャリア自体はRPGから始まっている。多ジャンルを最初から狙ったわけではなく，RPGは“基本カード”であり，いまのゲームの多くはRPGのルールに従っている。彼は「ジャンルの拡張」ではなく「食べていくために色々なメニューを開発した食堂の主人」だと表現する。すでにサービス中のゲームがある以上，そのすぐ後ろに似たゲームを置くのは賢くない。加えて自分も周囲もRPG畑の人間だ。だから「片足はRPGに置いたまま，もう片足で少し違うものを探る」状態なのだという。
　たとえば「Project DX」は基本はグラインド（やり込み）ゲームで，銃を撃つが土台はRPG。いわゆるサブカル系のゲームも，ストーリーやグラフィックスの“味”は違っても核はRPGにある。だから社内的には，特別にハイリスクな選択をしている感覚はないという。RPGを背骨とし，そこにどんな“色味”と“ライティング”を当てるかで結果が大きく変わる。それが最近のゲームだ，と。複数のゲームを同時に回す視点では，一本ごとが新しい挑戦だが，RPGで培った長い経験は，新たな試みのたびに重要な武器になる。


　とはいえ，新しいジャンルに挑むと人材が見つからない。特定ジャンルを長く開発してきた人が，キャリアの途中で別ジャンルへ移るのは容易ではない。「ここ2〜3年で最も難しい問題」だとパク氏。説得というより，方向性の段階で議論して突破するようにしている。抽象的に話すと「そうだね，やるべきだ」と皆同意するが，いざ自分の仕事として降ってくると躊躇する。実作業が自分に落ちた瞬間に「待てよ，これは……」と話がねじれる，そこが難しい。
　韓国は2000年頃から，特定領域を熱心に深掘りしてきた国であり，多分野で大量のゲームを出してきた国ではない。だから少し違う道に進むたびに人材の需給が難しい。既存ゲームで成功した開発者は「君はこれが得意だ」と言われ続けるため，「うまくいっているのに，なぜ別の挑戦を」という内的な抵抗が生まれる。開発マネジメントの観点では，その負担がいっそう大きく感じられるという。

　業界全体でも，市場のグローバル化に伴い，かつてマイナーだったジャンルへの需要が韓国で大きく高まり，NEXON Gamesに限らず多くの会社が“メニューの多様化”を試みている。パク氏は「彼らもおそらく私と同じ悩みを抱えている」と見る。大局的には正しい道に見えるが，実際にやると想像よりずっと難しい。国内市場を土台に海外へ広げるのが本来は楽だが，国内需要は思うほど十分ではなく，海外需要が非常に大きな比重を占めざるを得ない。すると国内ユーザーのフィードバックだけでなく海外ユーザーのフィードバックも取り込む必要があり，作るのがいっそう難しくなる。ここ1〜2年に出たタイトルは“より広く展開”している感があるが，成功例はまだ多くない。これをどう乗り越えるかで，次の10年が良い道になるか難しい道になるかが決まる，と語った。

　司会のイ氏は「多ジャンルを手がけると，最終意思決定者であるCEOは“あの代表は全ジャンルを分かっているのか？”と疑われないか」と問う。パク氏は，各ジャンルに相当の準備が要るのは事実で，複数ジャンルをカバーするプレッシャーはある，と認める。ただ，インディーが新ジャンルを生み出しトレンドを追うのに対し，NEXON Gamesは比較的大きなゲームを作る立場。市場が形成され一定の規模に達してから向かうので，選択自体はそれほど難しくない。難しいのは，あくまで「実際に作れるか」のほうだという。

　経験はどう受け継がれるのか。あるプロジェクトの開発・運営が終わって次へ移るとき，各部署に積み上がった資産やアイデアは“レガシー”になる。
　例として挙げたのが「ブルーアーカイブ」だ。同社が以前作ったターン制ゲーム「OVERHIT」（iOS / Android）を日本でローンチした際，一般的なローカライズではなく約10倍のコストをかけて作り込んだ。商業的には振るわなかったが，そのときの経験とユーザーの反応が会社に残った。だからブルーアーカイブをPDのキム・ヨンハ氏と始めたとき，キム氏が“サブカルチャーを作るための要求”を出しても，一般の会社なら「これで大丈夫か？」となったであろう要求を。OVERHITの経験があったからこそ理解し，受け入れられた。ブルーアーカイブの成功にそれが何％寄与したかは分からないが，ある程度助けになったと思う，と。経験はこうしてつながっていく。

　その経験は，担当者が出入りしても残るのかという論点も。ゲーム業界では転職は多くないが，人が業界の外へ出てしまうと経験も一緒に出ていく。ただ会社にある程度残るものもあり，出ていかない人もいる。さらにこれは，長期のオンライン運営をしていると得にくい経験でもある。業界の状況は絶えず変わるため，一本のオンラインを5〜6年運営してから新作を作ると，その間ほかのゲームを作っていない。すると新作は“想像以上にトレンドに合ったもの”を作らねばならない。一方，その間に1〜2本出してきた会社はトレンドやユーザーニーズに追従できている。後者のほうが有利だ，というわけだ。


　話題は「複数ゲームを開発する場のCEO像」へ。事前打ち合わせで“決まった席がない”と聞いた，とイ氏。パク氏は，PDの後ろあたりに席を作って各スタジオを歩き回るスタイルだと明かす。「代表が隣にいると，スタッフは嫌がらないか？」という問いには「自分の振る舞い次第」と。怒鳴れば不快だが，静かにして，問題は会議室でだけ話すようにすれば，最初は気まずくても数か月で慣れる。PDやディレクターからすれば多少は頭の痛い話だろう，と笑う。「会社に15年いるが，ふつう“ボスは一番遠くに座らせる”理由があるもの。出てこないほうがいい，という暗黙の了解だ」とユーモアを交えた。

　複数スタジオを行き来する以上，どこへ行くかは優先順位の問題になる。パク氏が座るのは，主に“ローンチが近いプロジェクト”だ。ローンチ間際にはゲーム制作以外の課題が山ほど生じる。代表に報告すること自体がリソースを食うが，現場に座って空気を見ていれば状況をおおむね把握でき，情報をすり合わせる作業を減らせる。課金，プラットフォーム，パブリッシャー対応，マーケティングなど，ディレクターやPDだけでは決められない問題に自ら入って解決する。なお，全プロジェクトについては週に一度，別途ミーティングを持つという。
　「いわばオーバーマインド（StarCraft）的に意思決定が中央集権化するのか」と尋ねると，パク氏は「オーバーマインドとは少し違う。オーバーマインドならPDもディレクターも要らない」と否定。むしろ目的は逆で，その時点でPDやディレクターがより深くゲームに集中できるようにすること。そのためには組織のR&R（役割と責任）を明確にする必要がある。CEOができるのはここまで，PDができるのはここまで，PDで無理ならCEOが入る，と。だが「R&Rを明確化し，どの状況で責任と権限を渡し直すか」こそ，どんな組織でも最も難しい，と語った。

　共通リソースの扱いも難所だ。複数スタジオは同じ法人にあり，財務が一体である以上リソースは共有される。共通リソースを使えばスタジオ間で優先順位の衝突が起きる。パク氏は「効率にこだわりすぎないほうがよい」と言う。10年ほど前，UIなどを共通チームにする事例が相次いだが，締め切りが重なると共通リソースの奪い合いが起きる。ならば，その部分を共通化しすぎないのが答えではないか，と。人員効率をきつく詰めることが本当にゲーム制作にプラスなのか。“温度”をある程度調整すれば，意外と大きな問題にはならないという。
　各プロジェクトはフェーズがずれており（“輪唱”のようなものだ），全員が同時に同じリソースを要求するわけではない。開発チームが比較的独立して動き，完璧に噛み合わせようと無理押ししないことで，衝突は大きくならない。代わりに「同じものを作る他社より少し人を多く使う＝少し非効率では」という声は聞こえる。要はトレードオフだ，と。


　ストレス管理については「とにかく寝る」，という答えだ。寝るか，あるいは家で一人でゲームをしたり観たりして，そう考えないようにする，と。後進へのアドバイスを求められると，「皆なかなか信じてくれないが，自分は実はそれほど多くの仕事をしていない」。プロデューサーやディレクターに比較的大きな権限を渡しているからだ。とはいえ自分は社長であり，うまくいかなければ責任は自分にある。
　「PDが自分の手綱を握っている」状態だ。人間だから気に入らないと拳を上げて口を出す“干渉する社長”になりかねないが，後ろに座ってストレスを抱えつつも，権限をディレクターやPDに渡す社長であろうとしている，と語った。

　現場で「これは本当に難しい」と感じる点も率直に語られた。トレンドとともに難所は移ってきた。2000年代初頭にリネージュ系のゲームを作っていた頃は，組織の最適化やスケジュール調整，テストが主な話題だった。いまはターゲットがローカルではなくグローバルになり，ゲームの種類も多様化し，狙うターゲット層のニーズに開発を合わせねばならない。かつては“何を作るか”に重きがあったが，いまはそれ以上に“品質”に注意を払う。そして，その品質に到達するのが思った以上に難しい。巨大なトレンド変化のただ中で，作る自分たちも含めてまだ足りないものが多く，調整が要る。

　2000年代は“ベースラインの品質”が焦点だったが，いまはもっと“芸術作品”に近い性格を帯びてきた。だが，こうした尖った専門性は量産と相性が良くない。結果として「ある領域が得意だった人が，別の品質に到達するのは非常に難しい」というミスマッチが生じる。
　20年“Aコース”を歩んだ人が“Bコース”に移るのは難しく，最初からBコースの人を連れてこようにも，そういう人は多くない。だが，その困難を通り抜ければ“経験値”が貯まり，「これは以前プロジェクトBで経験した」と別の場面に活かせる。この一連の“ページ”をうまく越えて生き残れば，再び少し楽になる。ただ，このページを飛ばすことだけは本当に難しい，と。

　ここで“シナジー”の話になる。複数スタジオがあっても法人は一つ。経験が積み上がるほど会社は以前より良くなる。集まった経験の総体を，あえてスタジオに分けて解きほぐすことが一種のシナジーになる。各スタジオの経験はやがて上位で再び一つに集まり，より良い経験となって各スタジオへ戻り，同じ過ち・似た失敗を繰り返さないようにする。CEOの担う部分は，そのシナジーを生む場になり得る，と。

　複数ゲーム開発への最大の反論は「選択と集中」。リソースを一点に集中するほうが効率的ではないか，という考えだ。パク氏は「その主張が間違っているとも正しいとも言わない。どちらの選択にも一長一短がある」と前置きする。一点を専門的に掘り下げるスタジオを見れば，多様なものを作る代表として羨ましさもある。ただ，そうした集中型の会社は概して“オーナー主導”の強い会社であり，そうであればこそ集中がやりやすい，とも指摘した。
　なぜオーナー主導が要るのか。韓国は主にオンラインゲームを作ってきた。一本に集中して出す会社は周期が非常に長く，10年で1〜2本という具合になる。完全に市場の頂点を取る大当たりがあれば問題は少ないが，そんなゲームは多くない。そうでない状況を耐えるのは，普通の会社には容易でない。例として挙がったのが「Baldur's Gate 3」を作ったLarian Studiosだ。パク氏は「オーナーの話を見れば，まったく容易ではない。途中で相当な苦労があり，それを耐え抜く勇気が要る。強いオーナー主導だからこそ持ちこたえられた」と応じた。



　では，パク氏が見据えるNEXON Gamesの“次の一歩”は何か。これまでを「市場への浸透」と表現するなら，ゲームをローンチし，ユーザーに「悪くない」と受け入れられるところまでは，それなりにやってきた。だが同社のゲームの多くはオンラインゲームであり，その肝は，ローンチ後に高いユーザー評価を保ちながら長くサービスを続けることにある。同社では，初期のヒット作「HIT」が1年半ほど好調を保って下降した一方，「ブルーアーカイブ」は今や5年目を超えてなお続いている。それでも，ローンチ後のゲームを“長期のオンラインサービス”へと本当に移行させる点では，まだ大きく足りないと痛感しているという。

　だから，いま開発中のゲームが市場に食い込めたなら，次の目標は短期の成果を出してすぐ消えることではなく，プレイヤーとともに非常に長く回せるサービスへと育てること。それには，これまでとはまったく異なるノウハウが要ると気づいた。それが次の目標になるだろう，と語った。

　最後に，グローバル化が叫ばれるなか各社で挑戦を続ける開発者たちへ，簡潔な助言を求められると，パク氏はこう締めくくった。「いま直面している困難の多くは，単純に構造的な問題だ。我々を含め，近い将来に簡単に解決できる道は見当たらない。この段階を越えるまでは皆，しばらく大変だろう。だが，そのなかでなんとか成功する人が出てきて，その経験や成果が市場に広がって初めて状況は良くなり始める。だからいまは皆がここを踏ん張ることが大事だ」。そして「我々もつらい。結論も，私にとってつらいものだ」と苦笑し，対談を結んだ。